هر چه بیشتر بدانید، تغییر نظر یک نفر سخت تر می شود

خبر بد اینجاست: هر چه یک مشکل را عمیق‌تر درک کنید و اعتقادتان به راه‌حل قوی‌تر باشد، اغلب در متقاعد کردنتان بدتر می‌شوید. این یک نقص شخصیتی نیست. این یک قانون علوم اعصاب است. هنگامی که آن را درک کردید، دیگر تعجب نمی کنید که چرا ایده ها و پیشنهادات درخشان شما همچنان در اتاق هیئت مدیره آویزان است. این به دلیل یک تله شناختی است که حوزه‌های اقتصاد رفتاری و علوم اعصاب دهه‌ها را صرف مستندسازی آن کرده‌اند: نفرین دانش. بعد از اینکه توضیح دادم چگونه کار می کند، متوجه خواهید شد که چرا برخلاف باورهای شما عمل می کند.

در اوایل دهه 1990، الیزابت نیوتن، دانشجوی دانشگاه استنفورد، آزمایش ساده ای را طراحی کرد که چیزی عمیق در مورد شناخت انسان آشکار کرد. او شرکت کنندگان را به دو گروه تقسیم کرد: «تاپگر» و «شنونده». به تپرها فهرستی از آهنگ‌های شناخته شده مانند «تولدت مبارک» و «برق ستاره‌ای» داده شد – آهنگ‌های ساده‌ای که همه می‌دانند. از آنها خواسته شد که ضرب آهنگ یک آهنگ را روی میز بزنند در حالی که شنونده سعی می کرد آن را شناسایی کند. قبل از شروع، از تپرها خواسته شد تا پیش‌بینی کنند که شنوندگان چقدر آهنگ را به درستی تشخیص می‌دهند. تپرها نرخ موفقیت 50 درصدی را پیش‌بینی کردند – بالاخره اینها آهنگ‌های معروفی بودند و ریتم‌ها متمایز بودند. آنها مطمئن بودند که می توانند آنها را به وضوح آشکار کنند. میزان موفقیت واقعی؟ از 120 آهنگ گوش داده شده، شنوندگان تنها 3 آهنگ را به درستی شناسایی کردند – میزان موفقیت 2.5٪.

این نتیجه تپرها را شوکه کرد. هنگام ضربه زدن، ریتم برای آنها واضح و غیرقابل انکار بود. چگونه شنوندگان می توانند آهنگ را کامل نشنوند؟ چیزی که تپرها متوجه نشدند این بود که تجربه‌ای کاملاً متفاوت از شنوندگان خود داشتند. وقتی روی «تولدت مبارک» ضربه می‌زنید، ملودی را در ذهن خود می‌شنوید. آهنگ در ذهن شما پر و روشن است. با این حال، شنوندگان چیز کاملاً متفاوتی می شنوند: ضربه های ناپیوسته، بدون ملودی اساسی. آنها سعی می کنند یک آهنگ را فقط از طریق سازهای کوبه ای شناسایی کنند، که حتی برای آهنگ های آشنا تقریبا غیرممکن است.

بخش ناامید کننده اینجاست: تپر نمی تواند آنچه را که شنونده در حال حاضر تجربه می کند تجربه کند. هنگامی که ملودی را می شنوید، نمی توانید بدون اینکه آن ملودی در سر شما پخش شود، ضرب را بزنید، اما شنونده فقط ضربه ها را می شنود. به عبارت دیگر، دانش شما اساساً درک شما را از آنچه فکر می کنید دیگران تجربه می کنند تغییر داده است. این نفرین دانش است. و این فقط برای گوش دادن به آهنگ ها صدق نمی کند. این مربوط به قانع‌کننده بودن شماست، به‌ویژه زمانی که در اتاق کارشناس آگاه باشید. همانطور که می خواهید از سه اقتصاددان یاد بگیرید، کارشناسان مانند مخاطبان خود فکر نمی کنند.

چرا کارشناسان نمی توانند متقاعد کنند

اقتصاددانان کالین کامرر، جورج لوونشتاین و مارتین وبر مقاله ای منتشر کردند که باورها را در مورد اینکه چگونه افراد آگاه قضاوت افراد کمتر آگاه را پیش بینی می کنند را به چالش می کشد. مدل‌های اقتصادی نشان می‌دهند که کارشناسان می‌توانند با دقت پیش‌بینی کنند که افراد تازه‌کار چگونه فکر خواهند کرد. با این حال، محققان چیزی بسیار شگفت‌انگیز پیدا کردند: کارشناسان به‌طور سیستماتیک پیش‌بینی‌کننده‌های مغرضانه بودند. با تکیه بر کار قبلی روان‌شناس باروخ فیشهوف در مورد سوگیری پس‌نگری – تمایل به باور پس از دانستن نتیجه‌ای که شما در تمام مدت آن را پیش‌بینی کرده‌اید – دریافتند که پس از کسب دانش یا تجربه، در این وضعیت ذهنی آگاهانه‌تر لنگر می‌اندازند. وقتی از کارشناسان خواسته شد پیش بینی کنند که کسی بدون این دانش چه فکری می کند یا چه کاری انجام می دهد، از نظر ذهنی نمی توانستند آنچه را که می دانستند کنار بگذارند. آنها به ناچار به سمت دیدگاه آگاهانه خود جذب شدند تا دیدگاه شخص دیگر.

این نفرین دانش به عنوان یک جریان شناختی عمل می کند. فرار دوباره به حالت ندانستن، حتی به طور موقت و حتی زمانی که به شما کمک می‌کند، بسیار دشوار می‌شود – مخصوصاً وقتی صحبت از متقاعد کردن باشد.

اینگونه است که این نفرین شما را در قانع کردن کور می کند. شما هفته ها را صرف ایجاد یک پیشنهاد برای حل یک مشکل پیچیده کرده اید. شما دانش عمیقی از مشکل به دست آورده اید و همچنین چندین راه حل و معاوضه آنها را بررسی کرده اید. شما ایرادات و استدلال های متقابل را در نظر گرفته اید. شما شواهدی پیدا کرده اید که باعث می شود یک تصمیم از بقیه متمایز شود. شما اکنون کاملاً از راه پیش رو متقاعد شده اید. زمانی که پیشنهاد خود را به تصمیم گیرندگان ارائه می کنید، در حال حاضر در لعنت دانش عمیق هستید. شما نمی توانید دقیقا تصور کنید که پیشنهاد شما برای هر کسی که برای اولین بار با آن روبرو می شود چگونه است. شما نمی توانید وضعیت نادانی یا دیدگاه جایگزین آنها را قدردانی کنید زیرا در وضعیت دانش خود لنگر افتاده اید.

در حالی که باید تصمیم گیرندگان را ساده، ترجمه و آموزش دهید، در عوض از طریق پیچیدگی و اعتقاد متقاعد می شوید. تله های شناختی مختلف مرتبط با نفرین دانش، شما را از دیدگاه ذینفعان خود دور می کند، شما را از تعامل واقعی دور می کند و در نهایت شما را به سمت ناتوانی قانع کننده سوق می دهد.

اکنون می‌توانید تجربه گیج‌کننده‌ای را که همه ما داشته‌ایم درک کنید: ارائه چیزی که به نظر یک مورد واضح و ساده برای یک ایده است و تماشای برخورد آن با دیوار آجری. از دیدگاه ما، همه چیز روشن، منطقی و قانع کننده است. از دیدگاه ذینفعان خود، ما از آهنگ آهنگی استفاده می کنیم که آنها نمی توانند بشنوند. آنچه در ذهن ما نقش می بندد – این همه تحلیل، همه این استدلال ها و شواهد پشتیبان – برای آنها ناشنیده است.

برای پیچیده تر کردن مسائل، ما روی یک راه حل سرمایه گذاری می کنیم – راه حل “ما”. غرور مالکیت تعهد ما را عمیق تر می کند. هنگامی که ذینفعان شروع به طرح سؤالات چالش برانگیز می کنند، به خود می گوییم: آنها نباید با دقت گوش دهند. آنها باید در برابر تغییر یا محافظت از وضعیت موجود مقاوم باشند. این احتمال که ما نتوانسته ایم از دانش آنها به دانش خودمان پلی بسازیم حتی به ذهنمان هم نمی رسد زیرا نمی توانیم شکاف را ببینیم.

پادزهر نفرین دانش

یک پادزهر برای غلبه بر این تله‌های روانی وجود دارد، اما نیاز به یک چارچوب چشمگیر درک شما از عمل متقاعدسازی دارد. شما باید مدل ذهنی خود را از متقاعدسازی به عنوان یک فعالیت راه حل محور* رها کنید. بله، در برخی مواقع شما شروع به حمایت از یک راه حل خاص خواهید کرد، اما تنها پس از تحقیق فشرده در مورد مشکل و همچنین تأثیر آن بر سهامداران کلیدی. درس اصلی در اینجا این است که متقاعدسازی استادانه با تعریف یک مشکل آغاز می شود نه تعریف راه حل.

دورنمای آسانی برای پذیرش نیست. پس از همه، شما می خواهید یک مشکل را به طور موثر و سریع حل کنید. و چه کسی می‌تواند در برابر پاداش‌های «غرور مالکیت» و شناخت عمومی از میزان باهوشی شما مقاومت کند؟ در عوض، با متقاعدسازی متمرکز بر مشکل، نوع متفاوتی از پاداش را تجربه خواهید کرد: همکاری معنادار با همکاران برای حل مشکلات واقعاً سخت. اما این رویکرد به مهارت‌های کنجکاوی و مشارکت شما بسیار بیشتر و – در ابتدا – به تخصص و مهارت‌های حمایتی شما بسیار کمتر نیاز دارد.

جای تعجب نیست که یکی از مشخصه های رهبرانی که در متقاعدسازی مهارت دارند این است که به طور غریزی کنجکاو هستند. قبل از اینکه بخواهند نظر شما را تغییر دهند، برای درک آن تلاش می کنند.

اقناع واقعاً مؤثر با کنجکاوی آغاز می شود، نه با اطمینان. با سوال شروع می شود نه با پاسخ. با بررسی مشکلات شروع می شود نه پیشنهاد راه حل. همانطور که اشاره شد، در مراحل بعدی شما یک پیشنهاد ارائه کرده و از یک راه حل خاص دفاع خواهید کرد. اما این تنها زمانی اتفاق می‌افتد که اطلاعات خود را جمع‌آوری کنید و درک کاملی از مشکل از طریق دیگران ایجاد کنید. سپس شما قطعاً باید یک توصیه واضح ارائه دهید. اما ثبات از اهمیت بالایی برخوردار است. اول سوالات، دوم پیشنهادات.

جای تعجب نیست که یکی از مشخصه های رهبرانی که در متقاعدسازی مهارت دارند این است که به طور غریزی کنجکاو هستند. قبل از اینکه بخواهند نظر شما را تغییر دهند، برای درک آن تلاش می کنند. آنها در مورد نگرانی های شما، اولویت ها، محدودیت ها، منابع و ارزش های شما می پرسند. در قلب کنجکاوی آنها توانایی آنها برای گوش دادن است. یکی از ماهرترین رهبران متقاعد کننده ای که تا به حال می شناختم به من گفت: “زمانی که در متقاعدسازی بیشترین تاثیر را دارم، 90٪ وقتم را صرف گوش دادن و 10٪ صحبت می کنم.”

بعد از این که او این ادعای جسورانه را مطرح کرد، تصمیم گرفتم او را در عمل تماشا کنم. این چیزی است که من مشاهده کردم. وقتی ایده یا ابتکاری داشت که می‌خواست از آن حمایت کند، با ملاقات‌های رو در رو با همکاران شروع می‌کرد، از آنها سؤال می‌پرسید و با دقت گوش می‌داد. آنها با هم عمیقاً در مشکلی که او می‌خواست با آن مقابله کند فرو می‌رفتند. مجموعه ای از سوالات ساده کاوشگر همیشه این فرآیند را آغاز می کند: آیا این را به عنوان یک مشکل می بینید؟ پشت این چیه؟ آیا فکر می کنید این یک موضوع مبرم است یا چیزی است که می توانیم آن را به تعویق بیندازیم؟ چرا تاکنون با موفقیت با آن برخورد نکرده ایم؟ چگونه می خواهید آن را حل کنید؟ چه کسی باید پشت هر تصمیمی باشد؟ چه کسی احتمال دارد اعتراض کند؟ چه کسی هر راه حلی را اجرا می کند؟ منابعی که ممکن است مورد نیاز باشد چیست و آیا در دسترس است؟

این رویکرد، که بر اساس پرسش و گوش دادن ساخته شده است، برای اکثر مردم غیرقابل درک است. رفلکس تن بیش از حد عمیق تعبیه شده است. مقاومت به تلاشی آگاهانه نیاز دارد. اول گوش کن، دوم حمایت کن.

* یادداشت نویسنده: تنها استثنا در اینجا مشتریانی هستند که به طور خاص به دنبال تخصص شما برای حل مشکلی هستند که فقط شما می دانید چگونه آن را حل کنید.